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• 2016年11月12日

導入事例

自己変革を目指すあらゆる組織、個人をサポート

ミッションは、「学習」を軸に成長、自己変革を目指すあらゆる組織、個人をサポートすること。「学習」は、組織や個人自らが課題へと取り組み、問題解決の方法を導き出すためのプロセスに他なりません。
社会における「学習」は、次々に生じる新しい課題を解決し、経験値を蓄えながら新しい問題へ再び立ち向かっていく力、すなわち「自律」できる力を養います。
ラーニングデザインセンターでは、自律できる力を備えたチーム育成に欠かせないリーダーの育成や、チーム力の向上に必要な理念の浸透、組織全体の活性化にいたるまで、「学習」を幅広いニーズに合わせたカリキュラムにて提供いたします。

CASE01～理念浸透～ T自動車株式会社 Lブランド国内営業部

CASE02～組織変革～株式会社富士ゼロックス総合教育研究所

CASE03～組織活性化～株式会社カネカ

CASE04～チームビルディング～日本ベーリンガーインゲルハイム株式会社

CASE05～社内ALコーチ養成～株式会社ロック・フィールド

CASE06～キャリア開発～Mキャリアバンク株式会社

CASE07～リーダー育成～複数企業によるオープンコース

CASE08～エグゼクティブ アクションラーニング～

「自分の言葉で、ブランドの理念を語ってもらいたかった。」

導入の背景

米国で成功した最高級Lブランドを日本市場に導入するに当たり、その鍵を握る全国のゼネラルマネージャーに、ブランドの理念、商品コンセプトを単なる情報としてではなく、「自分の言葉で語れるように」浸透させる必要があった。

適応プログラム

• 長期的な育成プログラムの横軸として、アクションラーニングを設定した。
• 長期間の育成プログラムの中における体験を振り返り、理念と常に結びつけることによって、理解を深め、自身の価値観の中に落とし込む設計とした。
• 同じ経験を共有する仲間としての共感性を高めるため、外部ALコーチを起用し、講座外には、全員が感想や情報を共有できるグループブログサイトを立ち上げた。

プロセス

理念浸透プログラム

【狙い】新商品展開時におけるブランド理念の理解・浸透の促進
【アプローチ】アクションラーニングを実施することにより、グループでの問題意識共有を軸に、８ヶ月における開業準備期間における店長研修を定着させると同時に、ブランド理念を体言するための人材育成を統合的に行う。インプット型の研修、また体験型の研修の後に、アクションラーニングを継続的に実施。
【対象者】開業前の店舗ゼネラルマネージャー（店長）160名

成果

• 短期間で、個人の信条価値観も含め、ブランドの理念を参加者全員が共有することができた。
• 店舗開業前にかかえるゼネラルマネージャーの問題意識を共有することにより、各自効果的な解決アプローチを産み出すことができた。
• 参加者のリーダーシップスタイルが指示・命令型ではなく、助言・支援型へ変容した。

ご担当者様の声

T自動車株式会社　Lブランド国内営業部　ご担当者様

• 導入にあたっては、いろいろな手法を探し確認しました。その中で、アクションラーニングは、唯一ともいえる、理念を効果的に浸透させるための体系だったプログラムだと思いました。
• 理念浸透で十分な成果をあげましたが、「チームビルディング」という副次的効果が大きくありました。「チームL」という呼び方をしていますが、全国の販売店が会社は違ってもお互い同じ目標に向かって働いているという意識を強く持っています。

「体質強化、事業成長を同時に達成できるシニアマネジメント層育成を。」

導入の背景

• 数年前から全社的に構造改革に取組んでいた。この改革は「体質の強化」と「事業の成長」を同時に推進していく必要があり、その2つ同時に実践できるプログラムを求めていた。
• ビジネス環境の激変の中で、マネジメント層に対して、トップは「危機感を共有しなければならない」という意識を強くもっていた。

適応プログラム

• 人事制度改革やコンピテンシー導入などを既に実施しており、マネジメントそのものの意識変容を含めた、現場の変革を進め、実際に組織として実践が生まれることに焦点をあてる。
• 組織に対してのインパクトを考え、年度をわけた段階的対応ではなく、全部門長クラス240名に対して同時アプローチとして「シニア・チェンジ・マネジメント・プログラム」を実施。
• プログラムにおいて、経営層の参加を求め、ALセッションにおいても2回目には、役員もメンバーとして参加することにより、一段視座の高い「問いかけ」を設計。全社意識の共有を狙った。

プロセス

シニア・チェンジマネジメントプログラム

【狙い】シニアマネジメントの「意識・行動の自己改革」と「変革への構想と挑戦」を明確化し、実践。
【アプローチ】シニアマネジメントが危機感を共有して、自分が本当に実現したい変革をコミットし、その変革を実践する機会を提供する。
【対象者】部門長　約200名

成果

• 危機意識の共有、部門長による変革テーマへのコミットメントは予想以上に高いものとなり、実践を促すものとなった。
• 部門の壁をこえたシニアマネジメントとしてのチーム構築がみられた。
• 参加した役員も「自分も同じ目線で対話にはいることができ、現場の意識がよく理解できた」という声がきかれた。また、変革の本質を深め、行動をサポートする動きがみられた。

ご担当者様の声

• シニアマネジメント同士で、ALを実践することで、今までは一人で悩んでいた部門長が多かったが、今回のプログラムで、同じ問題意識が共有され、お互いに支援し合おうという気持ちになっています。厳しい時代には、シニアマネジメント層が一枚岩になって、危機感を共有することで、新しい変革への道がうまれてくると思います。
• 組織開発アプローチにおいて、アクションラーニングの本領が発揮されることを実感しました。研修としてではなく、このような導入時には、狙いや目的などについて、意思決定者（=トップ）のコミットメントを得、組織的（例えば対象者の上司など）に事前説明を丁寧におこなって、トップからのメッセージとともに全社的ムーブメントを起こすことがポイントになると思います。

「研究開発という土壌を、イノベーティブな風土へと蘇らせた。」

導入の背景

• 研究開発の現場で、イノベーションが生まれる風土が衰えている、また研究部門における新事業展開を生み出す土壌づくりが希薄。イノベーションが起こりやすい組織風土を作りたい。研究員がより自発的に課題発見をし、活力ある状況で研究活動が生まれるようにしたい。
• 研究部門間の融合的、有機的なつながりが不足している。事業部と全社の研究部門間のコミュニケーションを活性化することで、新しい創造を産み出したい。
• 従来型のマネジメントでは、活気ある職場を作ることができない。現代の環境、意識に合わせた研究マネジメントを行うためにリーダーの意識改革の必要性を感じている。

適応プログラム

• 研究開発のトップに、自己のマネジメントを振り返る機会を提供することによって、マネジメント変革を誘発することを設計。
• イノベーティブな組織を実現するための組織課題を設定することにより、現場における組織課題を自らが再設定し、実際の変革行動を生み出すしくみとする。
• 研究開発部門全体の視野に立った全社課題としての課題認識と各部門をつなぐサポート意識の醸成を促進する。

プロセス

研究マネジメント変革プログラム

【狙い】研究開発部門における、イノベーティブな組織風土を醸成する。
【アプローチ】研究開発部門における、研究所長を含むトップマネジメント層の問題意識の共有とマネジメント変革に焦点を当てる。
【対象者】研究部門のトップマネジメント層　15名

成果

• 多くの時間と振り返りを促すことによって、マネジメントスタイルの変化や、職場における円滑なコミュニケーションスタイルが生まれてきた。そのことによって、若手からの発言が増えた。
• 技術的なイノベーションに対して、即時の効果はまだない。また果たして、生まれるか否か、は定かではない。しかし、職場の雰囲気はオープンであり、全社的な新しい研究への意識付けは進んでいる。
• 研究部門間のインフォーマルな横のつながりが生まれ、若手研究員育成など統合して行う動きが現場から生まれたり、横のつながりが生まれることにより、新たな視点と新鮮な発想との交流の機会となった。

ご担当者様の声

株式会社カネカ　人事部人事チーム
小山　央様

• 言うは易し、行なうは難しである。ただ、聞く時間が増えているのは確かで、幹部が、頭ごなしで説教することは少なくなっていると思います。
• 研究トップ自身が、このプログラムの過程において、意見だけでなく、相手にも質問することで、問題点を話し合いの中央に持っていき、共有化することが大切だと実感しています。そんな中、マネジメントスタイルも参加型に変容していくことは、ある意味驚きであり、プログラムの威力を実感した思いです。

「強い組織をつくるのは、マネージャーのチームビルディング力。」

導入の背景

他者との激しい競争環境にさらされるＭＲ（医薬品メーカーの営業担当者）を束ねる新任の営業マネージャーは、リーダーとして、自部署の課題抽出と問題解決力を上げ、生産性の高い組織運営を行う必要がある。
忙しい現場の中で、新任マネージャーの早期のチームビルディングと問題解決を促進する必要性があった。

適応プログラム

• 階層別研修として導入。新任の現場でのチームビルディングと問題解決を促進するため、また、研修後の定着を目的に、4ヶ月の継続プログラムを設計。
• 対面での講座以外に、連動する書籍の読了やレポート提出など、理解を確認しながら、新任マネージャーそれぞれにあったアプローチでリーダーとしての実践力をつける。
• プログラムの中で、現場における問題解決を行う仕組みの中で、新任マネージャーが持ち回りでALコーチを実施することにより、場づくりの力、メンバーの力をひきだすリーダーシップを体感し、現場実践を促進する。
• 現場での実践は、Webサイトで共有され、インストラクター（ALコーチ)からのフィードバックを受けながら、現場実践を進める。

プロセス

新営業マネージャー育成研修

【狙い】新任部署における早期のチームビルディングと現場とマネージャーとしての自身の問題の解決。支援型リーダーシップの獲得。
【アプローチ】新任直後から4ヶ月に渡って、研修と現場実践を組み込みながら進行する。
【対象者】新任エリアマネージャー　12名

成果

• 営業マネージャーの新任直後のチームビルディングが、早期に行われた。
• 問題をチームで共有することによって、普段話をしないような若手からの問題意識を引き出すことができた。その結果、相互サポートが生まれ、問題解決力が高まった。
• 指示命令型でなく、支援しながらのリーダーシップが、新任マネージャーの中に生まれた。
• 日常業務の中では、考えながら業務を行う姿勢が現場に生まれた。

ご担当者様の声

日本ベーリンガーインゲルハイム株式会社
事業開発&サポート本部　MR研修部　統括部長
早川　勝夫様

• ALは、とても面白い仕組みだと思います。どちらかというとジワジワ浸透させていくもの。現場で発生する問題を解決しながらチームを作っていくのに、すごくいいと実感しています。
• チームの中でさまざまな問題を取り扱い、問題を共有することで、自然と「つながり」が生まれているようで、自然発生的に「マネージャー同期」のコミュニティができています。
• 導入はトップダウンでしたが、実勢現場で継続しているのは、成功体験を重ねているからだと思います。
• 研修がすべて終了し、9カ月ほど経過したときに、アンケート調査を実施しました。その結果、全員がALを継続して実行しており、「成果があった」と回答しました。当初は、「本当か?」と思ったものです。具体的な成果について問いかけてみたところ、問題解決で8名、チームビルディングで12名が、「成果があった」と回答しています。質問力が上がった、という声もありました。

「社内にALコーチがいることが、組織力を強くする。」

導入の背景

• 常に受身になりがちな社員を自立意識を生み出したい。また、次世代を担う経営陣を育成していきたい。
• ビジネスモデルの確立されていない業界の中で、さまざまに新しく生まれてくる問題を的確に解決する力を現場に持たせたい。
• 社内のセクショナリズムを越えて、部門最適ではなく全社最適の視点にシフトしていきたい。

適応プログラム

• 組織として、創業時代から移行期にあるなかで、組織風土と働く人の価値観を変容させたいというニーズ。
• 組織変容をもたらす学習設計のために、 ①段階的導入（上位層から広げていく） ②社内で、自律的にプログラム展開ができるようなサポート（社内ＡＬコーチの育成） ③内部育成と連動した、段階的導入プログラムの設計とサポートを設定した。
• 目的としては　１年目は、
  ①次世代リーダー（執行役員）のマネジメントへの意識を明確化し、組織として変化に対応する実践行動を開発する（中期事業計画の策定準備）
  ②キャリア開発グループグループリーダーがALコーチとなり、社内プロジェクトのサポートを行う。２年目は、
  ①課長クラスのリーダーシップ強化（経営課題の共有と課題解決の実行支援）
  ②キャリア開発グループのグループリーダーが認定シニアALコーチとなり、プログラムサポートを行う。３年目は、シニアALコーチが中心となり現場課題のサポートを行う。また、他のプログラム（リーダー昇格時研修など）にAL手法を組み込むことなどを設計。

プロセス

段階的アクションラーニング内製化プログラム
（中期経営計画プログラム+リーダーシップ強化支援プログラム）

【狙い】初年度：執行役員、２年目：リーダー、３年目：現場展開、と全社展開をする中で、組織としての自律的実践力と思考力を向上させていく。
【アプローチ】３ヵ年計画で、ＡＬコーチ養成を行いながら、アクションラーニングを導入しつつ、社内におけるプログラム実行を行う。

成果

• 部門の障壁なく全社的な経営課題がシニアマネジメントチームにおいて共通認識となった。
• トップダウン型リーダーがチーム力を引き出す支援型リーダーに変化。
• 社内ネットワークが活性化し、部門間の調整や実務実行がスムーズになる。また社内に活気、チーム意識が生まれる。
• 社内ALコーチ育成により、各部門との折衝などの円滑化、リーダーへのコミュニケーションサポートなどにより社内コミュニケーションが活性化した。
• 戦略的キャリア開発グループとしての機能が可能になった。

ご担当者様の声

株式会社ロック・フィールド
山田　京様

• 今現実に起きている問題を取り扱えることが一番の魅力だと思います。プログラムを続ける中で、会社の雰囲気が変わっていくことで実行力とスピードが上がりました。
• 経営の視点からみた担当部門の役割と求められる経営成果から、課題解決に取り組んでいく教育研修プログラムを企画するようになりました。
• 実際に現場での問題解決に社内ALコーチとして携わるようになると、現場での課題に理解が深まり、私自身社内教育担当者としての成長を実感しています。

「キャリア開発プランを行動計画に結びつけ、本来の意味でワークライフバランスを実現。」

導入の背景

• キャリア開発の講座を実施しても、具体的な行動を伴うことなく、ただの情報提供に終わってしまっているので、より意味のあるものにしたい。
• 現在実施している講座では、単発型で個人ワークが多く、キャリア開発プログラムの実際の効果がみえない。
• 本当の意味での仕事と生活のバランスをとるプログラムとしたい。

適応プログラム

• キャリア形成に向けた具体的な行動計画の策定とそれを後押しするグループサポートを設定。
• キャリアを実現するための基礎的な情報提供（アプローチ方法、自己特性把握など）を行い、自分自身の軸、キャリアギャップなど問題を明確にする。
• 講座の後に、グループで集まるフォローアップ機会を設定することより、[ 問題認識→行動→振り返る→再度計画→行動 ]という一連のスパイラルを実践する。

プロセス

自律的キャリア開発プログラム

【狙い】自身が望むキャリアと、その実現までの道筋が明確になること。
【アプローチ】企業の枠を超えたオープンな場を形成しながら、参加者が抱えているキャリア開発上の問題を明確にしつつ、行動計画を実施していく。
【対象者】各企業より派遣された若手から中堅幹部　6名

成果

• 参加者全員が自己のキャリアを開発するための、具体的行動を起こすことができた。
• キャリア開発についての基礎的知識、方法論が参加者の中で定着した。
• 相互支援により、肯定的なアプローチ、意欲的な意識が生まれ、自己のキャリアについてより深く捉えることができた。

参加者の声

• 自分自身の言葉で、キャリアについて語る機会が与えられたことで、より問題が明確になり、グループメンバーから精神的サポートが得られた。 実際に今まで漠然と思っていたこと、不安等から一歩進んだ形での行動を起こしたのは大きな成果だと思う。
• キャリアを考える上で、多様な視点で意見、アドバイスやサポートが得られた。これを契機に継続的に自分自身のキャリアを考えていきたい。とても素晴らしいチームだった。
• 現在の仕事が自分の人生にとってもたらす意味が明確になり、今まで以上に楽しく仕事ができるようになった。

「競争力のあるチームへと導くのは、リーダーの確固たるマネジメントスタイル。」

導入の背景

• 社員が目的達成に向けて協働するときに、効果的に関わり合い、全体として機能するチームを育成する必要性が高まっている。そのため、リーダーを実行力のある巻き込み型リーダーに変革する必要があった。
• 今後の会社の方向性に対してリーダーとしてどう行動するか、自己のマネジメント体制を振り返り、リーダーとしての課題を設定する必要があった。

適応プログラム

• 現場を巻き込み、チームをメンテナンスしながら問題解決を行うリーダーを育成するために、メンバーの巻き込みを体感できる仕掛けとしてALセッションを活用する。
• アクションラーニングの手法に、組織や個人の持つポジティブな面に焦点をあてるAI（Appreciative Inquiry）、自己の強みの発見(Strengths Finder）やNLPコーチングのエッセンスを取り入れることで、リーダー層に最適なプログラムを提供する。
• プログラム構成の中では、現場実践をセットし、継続的フォローを行うことにより、行動実行までを確認する。

プロセス

「チーム脳」リーダー育成プログラム

【狙い】実行力のあるチーム巻き込み型リーダーを育成する。
【アプローチ】自己のマネジメントスタイルを振り返り、自分軸を設定することでリーダーとしての課題を設定することに焦点をあてる。
【対象者】新任管理職、チームリーダー

成果

• 講座の中で、現場実践をセットし、講座間のフォローによって行動実行を確認することで、より現場の課題解決に効果を得ることができ、リーダシップスキルが定着した。
• 現場におけるチームの中で、問題をメンバーと一緒に考え、一緒に行動することで、チームの問題解決力が上がり、複雑で大きな仕事にも挑戦できるようになった。
• リーダーとして自分は何をすべきか、会社や組織の方向性に対する未来のビジョンがクリアになり、その為に今どう動くかについて具体的に考えることができた。

参加者の声

• レクチャーとALセッションがほどよく織り交ぜられ、常に明るく前向きな雰囲気の中で学習できる環境が整えられていました。課題設定が実務と連携するシステムは非常に効果的です。
• 2ヶ月半に渡って行われることにより、定期的に学習内容を思い起こす機会があるので記憶に残り易く、実務で活用する機会も多く、学習効果が高く感じられました。
• 意見を言う前に、質問で相手の話をしっかり聞くようになり、「他人に変化を求める気持ち」から「自分から変化する気持ち」への変化がありました。
• 「場に投げる（口に出してみる）」「メンバーの頭を使って考える」ことの効果を重視するようになりました。

「目指したのは、経営者の成長と組織変革の同時サポート。」

導入の背景

• 会社のビジョンと方向性を明確にした上で、経営者としての意思決定力を高め、組織改革に向けた出発点として組織の力を最大限に高めたい。
• 経営者として、自分の価値観を決定・明確化する必要性を感じる。経営能力を高め、人間的に成長していくためにも、信頼できる相談相手がほしい。

適応プログラム

・エグゼクティブ・コーチングおよびアクションラーニングという複数の手法を用いることによって、経営者の成長と組織変革の促進の両方向を目的とした設計とする。
・エグゼクティブ・コーチングとアクションラーニングを融合し、経営課題解決に向けた経営者向けの新たなサービスを展開し、経営課題の解決をサポートする。

プロセス

経営者のためのエグゼクティブ・アクションラーニング

【狙い】経営者の意思決定力を高め、組織の力を最大限に高める。
【アプローチ】経営者には、エグゼクティブ・コーチングを定期的に実施することで、経営課題の設定と課題解決に向けた進捗管理を行う。同時に、経営幹部グループにおいて、問題意識の共有を軸にアクションラーニングを行うことで、人材育成を統合的に行う長期的なプログラムとする。
【対象者】経営者および経営幹部5～6名

成果

• エグゼクティブ・コーチングにより、経営課題を鳥瞰的に捉えることができ、また、経営者としての自身をみつめることで、今後の経営に対する新たな目標を見出すことができた。
• 経営幹部とのアクションラーニングを繰り返すことで、チーム間で“パワークエスチョン”が生じ、学習が深まることで、問題解決がスピードアップした。
• 経営課題をチーム内で共有し、経営チームとしての思考と行動を繰り返すことで、今までに感じたことがない新たな信頼関係が生まれ、皆が同じ意識で目標に向かって働くという意識が強くなった。